”Een revolutie aankondigen: het is altijd leuk voor een consultant,” lacht Cédric Ducrocq. “Welnu, hier is er dus eentje”. Niet technologie, maar wel de “radicalisering” van het bedrijfsmodel: kosten drukken én intensieve marketing tegelijk.

Fransman Cédric Ducrocq is de patron van Groupe Dia-Mart, actief in consulting, customer research en retail design. Tot zijn klanten horen grote Franse bedrijven als Fnac & Carrefour. Die adviseert hij niet per se van alles in te zetten op technologie: digital stores ziet hij eerder als voorbijgaande modeverschijnselen. “In winkels duiken tal van apparaten op om online mee te gaan, en zes maanden later zijn ze weer verdwenen. Dat werkt niet. Als iemand online wil shoppen, doet hij dat wel thuis in zijn luie zetel, niet rechtopstaand in een winkel. Ik weet het, mensen zijn raar…”

Retailer als brand

Online vreet intussen wel degelijk aan het marktaandeel van retailers: het aantal faillissementen zit in Frankrijk op het hoogste niveau sinds 25 jaar. Maar er zijn ook succesverhalen: zo verhoogde Zara zijn zakencijfer in één jaar met 16%. De meest succesvolle retailers zijn brands met hoge marketing-intensiteit, retailers die zélf een merk zijn: IKEA, Zara, Nespresso, Picard… “Opmerkelijk is overigens dat de meest succesvolste spelers zelfs helemaal géén retailers zijn. Amazon is een pure player en Apple is een fabrikant.” Apple is overigens lang niet de enige producent die overgaat tot verticale integratie: dit is al tien jaar een structurele trend. “Dit in diverse gradaties: dat kan puur marketing zijn: pop-up stores of media flagships. Het kan complementair zijn in verkoop (10%), of een forser aandeel daarvan innemen (Apple Stores verzetten zo’n 30%). Het kan ook totaal zijn, zoals bij Yves Rocher. En dat ook waar je het niet meteen zou verwachten: La Belle Illoise, een producent van sardines en tonijn in blik, besloot te gaan voor 100% eigen verkoop in 62 verkooppunten in Frankrijk…

Marketing Intensity

Wat leren we daaruit? Dat de retailer een aura moet opwekken. Puur functioneel, dat volstaat niet meer. Dat was goed in de begindagen van de grandes surfaces, veertig jaar geleden. “Supermarkten werden oorspronkelijk opgezet om goederen voor de nieuwe massa-consument efficiënt te distribueren. Maar vandaag is de klant voldaan (of zeg maar ‘blasé’). Retailers kunnen zich dan ook niet langer beperken tot ‘inspelen op de behoeften van de klant’. Je moet ze overtuigen van te kopen wat ze niet nodig hebben. Daarom moet je ‘debanaliseren’.” Ducrocq is ervan overtuigd dat de grote retail-ketens hun leidersrol kunnen blijven spelen. maar dan moeten ze de lessen leren van de winners van vandaag. Hij noemt daarbij Hema, en ook de Italiaanse “high-end” slow food store Eataly, met grote nadruk op experience, begonnen in Turijn in 2007, met intussen ook filialen in de VS (New York en Chicago).

Low Cost

Maar wie wil slagen, zal die high-end experience en merkbekendheid moeten verwezenlijken met lage prijzen en dus lage kosten: dat is de grote kopbreker van vandaag. “Er zijn er wel die denken, vooral aan de zijde van de producenten, dat de bedoeling van marketing is om de prijzen op te drijven. Dat is dus absoluut niet het geval. De winners van vandaag zijn ook nog eens echte oorlogsmachines in kosten drukken. En dat moet ook wel, want niets wijst erop dat de consumptie in de komende jaren weer een hoge vlucht zou nemen. Wat we in 2008 de crisis noemden is het nieuwe normaal geworden. En e-commerce maakt prijsvergelijkingen in real-time kinderspel.” Kortom: “Wie wil overleven, zal beide helften van zijn hersens in gang moeten steken. De linkerhelft voor de hard facts, de efficiëntie en de rechterhelft voor de emotionele invulling.”

Langetermijn-management

Oude retailers kunnen zichzelf wel degelijk opnieuw uitvinden, voorbeelden daarvan zijn Monoprix, Hema, John Lewis… In de (zeer ruime) ervaring van Ducrocq staat of valt een vernieuwingsproject niet zozeer met marketing, maar met management. Een voorbeeld: Carrefour Planet, waar hij van nabij bij betrokken was. Dit moest de operatie van de eeuw worden voor de Franse retailgigant, maar het draaide uit op een sisser. “Binnen één maand werden de algemeen directeur Europa, de algemeen directeur Frankrijk en de projectverantwoordelijke Planet buitengezet.” Daarop brak strijd uit tussen de dienst aankoop en PDG Lars Olofsson, die dan vervolgens ook nog eens de roll-out in gang stak zonder het concept echt te testen.” Achter dit verhaal van interne oorlogjes en ego-clashes ziet Ducrocq een structureel probleem: “De distributiesector is jammer genoeg sterk afhankelijk van externe financiers. Een financiering met private equity valt meestal nogal mee, want meer langetermijngericht (3 à 5 jaar). Maar het zesmaandelijkse ritme van een beursgenoteerd bedrijf is echt wel hels. Een goede CEO is misschien wel degene die zijn bedrijf beschermt tegen zijn aandeelhouders…

 

Q & A met de zaal 

Q. ”Colruyt zit eigenlijk al jaren op een radicale’ lijn. Is groei daarin nog mogelijk?”

A. “Dat zal waarschijnlijk moeilijk worden, temeer omdat food-concepten berucht moeilijk te exporteren zijn. Food wordt overal in Europa eigenlijk gedomineerd door lokale spelers, en dat zijn dikwijls rare snuiters. Colruyt is voor een first-time visitor een eerder bevreemdende ervaring, je zou niet op het eerste gezicht zeggen: ‘dit is geniaal’… Dus ik zou eerder opteren voor het gebruiken van de cashflow om nieuwe (sub-)projecten op te zetten.”

Q. “Kan ook DIY gaan voor ‘experience’?”

A. “Een kleinere, lokale zaak kan misschien weinig doen. Maar kijk naar Leroy Merlin. Daar richten ze zich al een tijdje op decoratie, dat wil zeggen: op het resultaat, op wat je uiteindelijk ziet. Want dat is uiteindelijk toch waar het mensen om te doen is? Castorama blijft de nadruk leggen op de tools, op het werk zelf… Maar, serieus: als we voor alles vakmensen konden betalen, dan deden we dat toch? Het is het resultaat dat telt