Retail-professor Jonathan Reynolds (Oxford University) zat onlangs “een klein jaar lang opgesloten in een kamer zonder vensters in Brussel”. Of anders gezegd: hij was voorzitter van een expertengroep in het kader van een EU-actieplan voor retail. “Er zijn vele steunmaatregelen voor retailers binnen de EU. Maar niemand kent ze.”

Retail onder de radar

De expertengroep van de Europese Commissie bestond uit met een twaalftal grote retailers (Metro, Tesco, Carrefour…), academici en consultancy firma’s. Hoog tijd dat de EU meer aandacht besteedde aan retail, aldus Reynolds. Want de sector bokst in Europa boven zijn gewicht als het gaat om toegevoegde waarde: 4 miljoen bedrijven, 18 miljoen werknemers, en bijna een half biljoen euro in toegevoegde waarde. Maar bokst onder zijn gewicht als het gaat om aandacht van
EU-beleidsmakers. “De sector wordt minder hoog aangeslagen dan de farmaceutische en chemische industrie, of de automobielsector. Waarom? Omdat beleidsmakers de aard van retail niet
begrijpen. De EU en regeringen meten innovatie op traditionele: R&D en patenten. Als dat de criteria zijn, doet retail het natuurlijk niet zo goed.”

Anders innoveren

Retail innoveert anders, zei Reynold. “Retail innoveert via zijn leveranciers. Innovatie zit ook wel in producten en processen, maar dan op een andere tijdschaal dan de grote projecten in andere sectoren.” Misschien zijn er geen mastodont-projecten zoals bijvoorbeeld de TGV, “maar hoeveel blikken gebakken bonen zijn er al verkocht over de jaren?” Veel van de innovatie is ook niettechnologisch. “Mensen, marketing, organisatie, store experience, level of service… De vernieuwing is vaak niet radicaal, maar incremental, stukje bij beetje. Dat maakt het veel moeilijker te meten.” Te meer daar de sector voor 90% bestaat uit kleine en micro-ondernemingen.

De macht van de consument

Het rapport van de expertengroep is klaar en staat online (http://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/Report_from_EG_on_Retail_Sector_Inno vation_A4_FINAL_2.pdf) Het bevat tal van observaties en aanbevelingen. Maar één grote uitdaging is voor Reynolds cruciaal: het openbreken van de relatie retailer-supplier. Eerst waren fabrikanten in de sector de baas, toen ging de macht naar grote retailers. Vandaag is het de consument die de lakens uitdeelt. “Maar die consument is wispelturig én veeleisend. Hij wil alles: lage prijzen, ruime keuze én kwaliteit.” Gevolg is dat de contacten met leveranciers puur “transactioneel” geworden zijn: bikkelen over de prijs. Er is geen partnership op de langere termijn, wat verhindert dat er een dialoog tot stand komt en de creativiteit los komt. Dat het anders kan, bewijst de Belgische kruidenleverancier ISFI, die een zeer collaboratief open innovatieproject is aangegaan met een aantal retailers (Metro, Cash & Carry, Carrefour). En Tesco nodigt suppliers uit om open te praten over producten, op de zogenaamde “Tesco Jam”.

Meer bekend maken

Degelijke innovatieprojecten opzetten kan met de steun van Europa. Alleen, wie vindt zijn weg doorheen het Brusselse kluwen? Niemand in de zaal had gehoord van ERAP, het European Retail Action Plan, waarbinnen de expertencommissie kaderde. “Het communicatiedepartement van de Europese Commissie heeft weer uitstekend werk geleverd, zie ik,” aldus Reynolds. “Daar zit nu net het probleem. Er zijn diverse projecten met meerdere miljarden aan steunmaatregelen waar ook retail beroep op kan doen. Maar wie kent ze? Wie kent Horizon 2020? Wie kent Cosme, dat er speciaal is voor kmo’s? De farmaceutische industrie en de autoconstructeurs maken wél gebruik van al deze mogelijkheden, retail niet. Ons advies aan de Europese Commissie is dan ook dat ze de baan op moet, meer zichtbaar moet worden. En dat hun programma’s ook simpeler moeten, minder bureaucratisch.”

Example of Good (en Bad) Practice

Twee voorbeelden uit Engeland, waar de digitalisering in retail al een stuk verder gevorderd is dan in België, wijzen op de hoogdringendheid van retail-innovatie. Eerst werd retailer Morissons over de knie gelegd. “Ze zitten toch niet in de zaal.” De nummer vier van de UK ziet zijn winstmarge al jaren afkalven, van ongeveer één miljard euro per jaar tot een derde ervan. Dit kan deels worden toegeschreven aan concurrentie door prijsvechters. Maar vooral ook: Morissons heeft de trein gemist. “Ze zijn nu pas online gegaan. In de UK is dat wel erg laat: Tesco begon er 19 jaar geleden aan. Er zijn limieten aan het second mover advantage,” zo merkte de Brit droog op, die eraan toevoegde te verwachten dat het senior management van Morissons in de komende maanden zal moeten opstappen. Wie het wél goed doet is Tesco, een online pionier die ook zijn “brick & mortar” hypermarkets danig onder handen nam: veel meer diensten, onder meer ook op vlak van gezondheid, artisanaal brood (niet evident in de UK)… En een op innovatie gerichte bedrijfscultuur: “Er is een director of innovation. En de Chief Executive doet aan wat hij noemt ‘reverse mentoring’: hij trekt dan een dag op met een jonge medewerker (vooraan in de 20) om de vinger aan de pols te houden van de jongere generatie.”

Kortom, de toekomst is aan samenwerking en dialoog, binnen het bedrijf en met de leveranciers: “A new mindset is needed.” En Reynolds sloot af met een citaat van Benjamin Franklin: “We must all hang together, or surely we will hang separately.”